경영계획활동(II)

계획 활동은 4단계로 나누어진다. 1) 경영목표 설정 : 기업의 사명(mission)을 토대로 경영목표(objective)를 설정하는 것이 계획 활동의 첫걸음이다. 기업 전체 목표를 수립하고 이에 따른 각 부문별 목표를 세우는 방식이 적절하다. 일선 경영자는 직무목표를 수립하고, 중간 경영자는 운영목표, 최고 경영자는 기업 전체 목표를 수립한다. 2) 경영 계획안(alternative) 개발 : 경영 계획안 개발 방법은 여러 가지가 있다. 첫 번째로, 참여자가 자발적으로 여러 계획안 제안토록 하여 문제를 해결하는 방법인 브레인스토밍이 있다. 종업원이나 일선 경영자부터 최고 경영자까지 모든 계층이 참석 가능하다. 두 번째로, 최고 경영자의 결정에 의존하는 하향식 방법이 있고 마지막으로 경쟁우위에 있는 기업의 경영활동을 비교 분석하여 경쟁우위를 이끌어내는 방법이 무엇인지를 발견하여 이를 적절하게 모방, 개선할 수 있는 계획안을 개발하는 벤치마킹 방법이 있다. 단순 모방이 아니라 기업 실정에 맞게끔 변형시켜야 한다. 3) 경영 계획안 평가 : 계획안 평가 시 현실성, 충족도, 적합성을 고려해야 한다. 현실성(actualization) 분석은 실현 가능 정도를 분석하는 것이고, 충족도(satisfactoriness) 분석은 계획안이 의사결정의 상황을 만족시키는 정도를 분석하는 것이고, 적합성(reasonability) 분석은 실행 결과의 타당 정도를 분석하는 것이다. 4) 경영 계획안 선택 : 주어진 여건에서 가장 유리한 대안(alternative)를 선택해야 한다. 가장 부적절한 계획안을 하나씩 제거해 최종적으로 최선의 계획안을 선택하는 방법이 일반적이며, 두 개의 계획안이 비슷한 결고를 나타낸다면 적은 비용의 계획안을 채택한다. 실행 결과의 효과를 평가하는 데 이를 피드백(feedback)이라 한다.

목표관리란 전략적, 전술적, 운영적, 목표가 결정되면 경영자들은 그들의 상황에 가장 적절한 계획 수립 접근 방법을 선정하게 되는데 목표 설정과 계획 과정을 동시에 효율적으로 관리하기 위해서 널리 이용되는 방법이 목표관리다. 1) 전통적 목표 설정 : 최고 경영자가 기업의 목표를 설정하여 하위 관리자들과 작업자들의 참여를 배제함으로써 협조를 얻지 못하고 생산성은 저하하는 결과를 초래함 2) 목표관리(managerment by objectives : MBO) : 측정할 수 있는 성과목표를 상사와 부하가 함께 합의하여 설정하고, 이러한 목표를 달성할 책임 부문을 명시하고, 이의 진척 상황을 정기적으로 점검한 후 보상은 이러한 진도에 따라 배분하는 경영시스템이다. 목표를 통제의 수단으로 사용하지 않고 작업자들을 목표 설정에 참여시켜 그들이 달성해야 할 일이 무엇인가를 인식시키고 그들의 활동을 기업의 목표 달성과 연관시켜야 한다. 3) 목표관리 과정 : ①목적 설정(기업의 전략적 목적, 부서의 목적, 개인의 목적), ②실행 계획의 수립, ③과정 검토(과정 검토, 시정 조치), ④성과의 평가. 4) 목표 관리의 효과 및 한계 : 조직의 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 개인들의 노력이 조정되고 상호 간의 협력 증대가 가능하다. 기업의 모든 부문에서 성과 증진, 팀워크 조장, 커뮤니케이션 증진, 참여를 권장할 수 있다. 최고 경영층의 적극적인 헌신이 요구되며, 보통 3~5년의 많은 시간이 소요된다. 목표 설정 자체의 문제는(신축성의 결여), 종업원 사기와 같은 계량화할 수 없는 분야다. 환경의 변화가 완만한 경우에 효과적이며, 조직 개발, 동기부여, 인사고과의 지원 등을 위해 널리 사용된다. 5) 목표관리의 혜택 : 경영자와 종업원들로 하여금 목적 달성에 전념토록 한다. 회사의 모든 수준에서 성과향상을 가져온다. 종업원 모티베이션을 향상시킨다. 개인이나 부서의 목적을 회사의 목적에 부합하도록 한다.

하지만 일반적인 계획안 선택만이 항상 정답은 아닐 수도 있다. 기업의 성공한 사례들을 보면 일반적인 분석 과정을 거쳐서 계획안을 선택하는 것이 꼭 성공을 보장하는 것은 아님을 알 수 있다. 오히려 기발하고 창의적인 아이디어를 토대로 한 계획안이 성공하는 경우도 많이 있다. 미국에 사는 40대 중반의 한 남자가 벤 프랭클린이라는 할인점의 일부를 관리하고 있었다. 그는 교외에 사는 사람들이 유통비용 때문에 그 지역에서 비싼 가격에 물품을 구매하는 것을 알고 벤 프랭클린의 임원에게 지방 소도시에 할인점을 열 것을 제안했다. 벤 프랭클린 경영진은 상식에 벗어난 제안이라고 일언지하에 거절했다. 5만 명 이하의 소도시에서는 할인 가격을 제시할 필요가 없다는 것이었다. 그래서 그는 혼자서 1962년 아칸소의 조그만 도시에 첫 상점을 새로 열게 되었다. 그 상점은 오늘날 42개 주에 1,720개로 불어 났으며, 지금도 해마다 상점을 새로 열고 있다. 1990년에 이미 세계 최대 소매점인 '시어즈'의 매출을 추월했고, 1997년에는 1,000억 달러 이상을 판매하는 거대한 조직이 됐다. 그 상점이 바로 '월마트'(Wal-Mart)이며, 그 사람은 샘 윌튼이다. 윌튼은 벤 프랭클린 할인점의 유능한 경영진이 고수하던 상식을 뛰어넘었기 때문에 대성공을 거둔 것이다. '패더럴 익스프레스'(Federal Express)를 만든 프레드릭 스미스는 대학교 다닐 때 이미 자기 사업에 대해 나름대로 독특한 계획을 세웠다. 이는 모든 우편물이 한 지역에서 다른 지역으로 이동되는 것이 아니라 미국 전체의 중안에 위치하는 멤피스로 일단 모이게 한 후 그곳에서 서로 자기 지역의 우편물을 교환한 비행기들을 동이 트기 전에 다시 자기 지역으로 떠나보낸다는 것이었다. 이러한 방법을 쓰면 어디서 어디로 우편물을 보내든 다음날 오전까지 배달할 수 있다는 생각이었다. 스미스가 이러한 아이디어를 예일대학 시절 경제학 리포트로 제출했을 때 C 학점을 받았다. 그러나 스미스는 실망하지 않고 그의 꿈을 현실화해 특급 속달우편에 있어 가장 지배적인 기업을 창출해냈다. 조사와 분석 자체가 해결책은 아니며 자료들을 대입하면 정답이 나오는 공식은 미래의 계획안에서는 있을 수 없다. 그렇다고 해서 조사와 분석이 무의미한 것은 아니다. 결국 계획안 선택에는 정답이 없다. 기업이 불확실한 환경을 돌파하고 새로운 가치를 만들어 내기 위해서는 리더의 미래에 대한 정확한 예측과 혁신적인 아이디어가 필요하다. 이때 직관은 리더가 주변에서 제시되는 수많은 정보들을 조망하면서 본질을 꿰뚫어 큰 그림을 보게 하는 힘의 원천으로 작용한다.