경영의사결정

의사결정(decision making)은 경영자가 기업 내. 외의 변화하는 환경에 능동적으로 대처하고 기업 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 발생하는 문제를 규명하고 해결하기 위하여 하나 이사의 대안(alternativer) 중에서 하나를 선택하는 의식적인 과정이다. 의사결정의 특징은 사려 깊은 의식적 행동이며, 여러 대안 중에서 하나를 의식적으로 선택하는 것이고 그리고 의사결정자가 현실과 바람직한 상태 사이의 차이를 인식함으로써 시작된다. 의사결정이 어려운 이유는 1) 문제 구조의 복잡성 : 문제의 복잡성, 모호성, 가변성 등 때문에 의사결정자가 문제를 정확하게 파악하기 어려움. 2) 불확실성 : 기초자료 정확성, 정치·경제·사회·문화 등 주변 환경, 관련 사건 발생 여부, 의사결정 후 성과 등의 불확실성의 원인과 구조를 숫자로 계량화하는데 따른 어려움. 3) 다양한 선택 기준 : 대안 비교 시 하나의 기준이 적용되는 것은 아님. 4) 평가자의 가치관, 경험, 개성, 문제에 대한 지식, 분석 능력 : 사람에 따라 가치관이 모두 다를 수 있음. 등이 있다

의사결정과정을 살펴보자면, 1) 문제를 인식한다는 것은 현재의 기회요인과 위협요인이 발생한 상황과 바람직하다고 판단되는 상황의 갭(gap)을 파악하는 것, 현재의 본 질문 제를 인식하고자 할 때는 조직 내부뿐만 아니라 외부의 정보를 모두 고려. 2) 결정기준의 명시한다. 조직이 궁극적으로 얻고자 하는 결과물로서 목표 또는 기준의 설정하며, 각 기준들에 가중치를 부여할 수 있다. 3) 목표를 달성할 수 있는 다수의 대안을 도출한다. 대안은 혁신성, 독특성, 명확성, 표준성을 갖추어야 한다. 4) 도출된 다수의 대안들 중 어떤 대안이 목표와 사전에 정한 의사결정 기준과 가중치에 가장 적합한가를 평가할 때 각 대안의 상대적 장점과 단점을 비교한다. 5) 평가를 통한 가장 좋은(높은) 점수를 갖는 대안을 선택한다. 상황의 치밀한 분석, 사용 가능한 정보의 활용이 필요하다. 6) 선정된 대안이 실행될 수 있도록 자원과 경영자의 의욕이 필요하며, 경영자의 커뮤니케이션, 모티베이션, 리더십 기술이 필요하다. 7) 결정이 목적을 효과적으로 달성하였는지 평가하기 위하여 자료를 수집한다. 문제가 아직도 남아 있으면 필요한 정보를 피드백하여 적절한 시정 조치를 취한다.

의사결정의 유형은 다양하다. 의사결정은 개인이 혼자 해야 하는 경우도 있고 집단으로 해야 하는 경우도 있다. 따라서 이는 개인 의사결정과 집단의사결정으로 구분된다. 개인 의사결정은 크게 두 가지로 구분할 수 있는데, 1) 합리적 의사결정 모델 : 합리적인 의사결정자는 문제 해결을 위한 최적의 해결안을 체계적으로 찾아내어 자신의 목적을 최대화하는 경제인(economic man)이다. 합리적 의사결정이 이루어지기 위해서는 의사결정자가 완벽한 정보를 가지고 있어야 하고, 모든 정보에 대하여 정확한 처리를 할 수 있어야 한다. 모든 행동 대안들을 알고 있어야 하며, 각 대안에 대하여 정확하고 완벽한 평가를 할 수 있어 결과를 알 수 있다고 가정해야 한다. 합리적 모델은 우리가 실제로 경영관리에 관한 의사결정을 하는 과정을 설명해 주고 있다기보다는 우리가 의사결정을 할 때 어떻게 해야 하는가라는 당위성을 설명해 주는 규범적 모델이라고 할 수 있다. 최적 대안을 구하기 위하여 반복적 연산 절차를 사용하여 최적해(optimal solution)를 구한다. 2) 제한된 합리성 모델 : 의사결정자는 합리성을 추구하지만 실제로는 여러 제한 요소들 때문에 합리성은 제한될 수밖에 없으며 실질적으로 의사결정과정에서 작용하는 심리적, 인지적, 동기적, 시간적 제한을 중시하는 데 이를 제한된 합리적 모델이라고 한다. 의사결정자가 문제에 대한 최적안을 찾는 것은 불가능하기 때문에 최적해는 아니지만 만족스러운 대안인 만족해(satisficing solution)을 선택한다. 의사결정자는 가능한 작은 범위에서 점진적 조정과 추가적 수정이라는 단순화 전략을 선택한다. 의사결정자가 상황에 대한 전체적인 면모를 파악하지 못하기 때문에 단순화 모델을 선택한다. 단순화 모델은 양질의 의사결정을 이끌어 낼 수 있는 정보 요소를 포함하지 못한다는 점에서 부적합한 모델이라고 할 수 있다. 집단의사결정은 오늘날 정부, 기업, 산업, 그리고 교육 분야를 막론하고 집단의사결정을 하여야 할 다양한 문제들이 많이 있다. 집단의사결정의 특징은 개인들이 가지고 있는 정보를 고유함으로써 의사결정에 다양한 정보를 투입할 수 있다. 구성원들 간의 상호작용(언어적·비언어적 커뮤니케이션이나 접촉)에 의해 의사결정이 이루어진다. 집단의사결정의 장점은 개인 의사결정에 비해 보다 정확한 경향이 있고 창의성 측면에서 개인 의사결정에 비해 우수하다(창의적인 아이디어 제안에 적합). 의사결정의 수용 정도 측면에서 장점이다. 반대로 문제점은 적당한 수준에서 타협이 일어날 가능성이 높고, 구성원 간 갈등과 분열로 결정속도가 지연될 수 있다. 리더십에 영향을 많이 받으며, 소수의 아이디어가 무시될 가능성이 있다. 심지어 자기 포기현상이 일어날 수 있다. 

마지막으로 대안적 의사결정 기법을 살펴보고 이번 글을 마무리하려 한다. 1) 브레인스토밍(brainstroming) : 일정한 주제에 관하여 회의 형식을 채택하고 10명 내·외 구성원들의 자유발언을 통한 아이디어의 제시를 요구하여 창의적인 발상을 찾아내려는 방법이다. 장점으로는 개인의 창조적 사고를 저해하는 구성원 상호 간의 동조현상을 극복해야 하며, 소수의 의견을 종중하며 소수 구성원에 의한 지배가 불가능하다. 다른 구성원으로부터 새로운 학습의 기회와 시각을 자극받는다. 새로운 아이디어를 도출하는 데 활용도가 높은 기법이다. 2) 명목 집단 기법(nominal group technique) : 브레인스토밍 기법에 토의 및 투표 기법의 요소를 조합한다. 아이디어 창출 단계에서 구성원 간 커뮤니케이션이 구두가 아닌 글로 이루어진다. 장점은 운영 절차가 고도로 구조화되어 리더의 행동을 일관성 있게 유지할 수 있고, 구성원 상호 간의 갈등의 해소와 소수의 지배를 배제한다. 창조적인 아이디어 개발이 가능하고 하나의 의견에 집착하지 않는다. 객관적이고 적확한 의사결정의 종결이 이루어진다. 단점은 문제에 대한 사전 지식과 충분한 관련 자료가 필요하다. 융통성이 적고 도중에 문제를 바꾸거나 수정하기 어렵다. 익숙하지 않은 구성원은 부자연스러움을 느끼기 쉽다. 3) 델파이 기법(delphi technique) : 의사결정과정 중에 일체의 대화 없이 반복적인 피드백과 통계적 처리에 의하여 아이디어를 하나로 수렴하는 기법이다. 장점은 익명성으로 인해 소수지 배나 집단사고 현상을 배제할 수 있다. 광범위한 지역과 다양한 전문가가 동등한 조건에서 참여할 수 있다. 의사결정 진행 상황에 대한 추적이 용이하며 응답자에게 충분한 시간이 주어진다. 문제에만 집중할 수 있고 기록을 정확히 남길 수 있다. 단점은 우편 방식이므로 운영 속도가 느리고 회신이 분실되거나 응답자가 탈락할 수 있으며, 서면에만 의존하므로 커뮤니케이션에 제한성이 존재한다. 상호 간의 아이디어가 상충할 때 갈등 해소가 어렵고 통계적 결론의 정확성에 문자가 있을 수 있다.